'소통의 고수' 시네이 회장이 말하는 '커뮤니케이션 잘하는 법'

'소통의 고수' 시네이 회장이 말하는 '커뮤니케이션 잘하는 법'

▲ 일러스트=김의균 기자 egkim@chosun.com

"Hello, my friend!"

넉 넉하고 편한 인상의 이 신사는 얼굴을 한껏 펴 밝게 웃으며, 크지도 작지도 않은 음량(音量) 속에 '친구'라는 호칭을 섞어 친근한 첫 인사를 건네왔다. 그와 기자는 물론 초면이었다. 그의 악력(握力)은 조금 강했고, 잡은 손을 네 번 흔들었다.

플 레시먼힐러드(Fleishman-Hillard)의 데이브 시네이(Senay) 회장은, 말하자면 '세계 1등 커뮤니케이션 회사의 1인자'이다. 83개국에 지사를 둔 이 회사는 세계 최대 규모의 커뮤니케이션 컨설팅사이자, 고객만족도·평판 조사에서 12년 동안 세계 PR 대행사 중 1위(Harris Impulse 발표)를 차지해왔으니 말이다. 시네이 회장은 이 회사에서 미국·캐나다·유럽·중동·아프리카 담당 사장을 두루 거쳐 2006년에 글로벌 CEO에 올랐다. 그는 요컨대, 최근 한국에서 부족한 가치로 매우 자주 거론되는 '소통(疎通)'에 관한 한, 세계적 전문가인 셈이다.

"당신이 생각하는 커뮤니케이션이란 도대체 뭔가요?" Weekly BIZ와 최근 단독 인터뷰를 가진 그에게 던진 첫 질문이었다.

" 커뮤니케이션의 가장 중요한 첫 원칙은… '이해돼야 한다'는 것이죠. 상대방이 '이해할 수 있도록' 정보를 전달해야 합니다. 굉장히 뻔한 이야기 같죠? 그런데 놀라울 정도로 많은 사람과 지도자들이 이 기본을 잊어버립니다." 그는 "소리를 낸다고, 말을 한다고, 글을 쓴다고, 다 커뮤니케이션이 되는 게 아니다"라며 웃었다.

"이 업계에는 훌륭한 스토리텔러들이 많거든요. 그들의 비결은 과연 뭘까요?" 시네이 회장은 인터뷰에 응하면서도, 자주 역(逆)으로 질문을 던져왔다. 팽팽한 대화의 긴장과 흥미를 놓치지 않으려는 배려, 혹은 전술로 느껴졌다.

"바로 커뮤니케이션의 상대(audience)를 이해하는 능력입니다. 상대가 누구냐를 이해하는 게 관건입니다."

그는 여기서 흥미로운 개념을 소개했다. "사람들은 모두 자신만의 고유한 방법으로 정보를 받아들이는데, 우리는 그걸 '정보 습득 지문(media consumption fingerprint)'이라고 부릅니다."

60 억 인구의 손가락에 모두 다르게 새겨져 있는 지문(指紋)처럼, 정보 습득법도 사람마다 다르다는 사실을 극적으로 표현한 것이다. "예를 들어 저는 똑같은 사람이고 제 어머니와 제 장모는 저와 매우 가까운 사람입니다. 그런데 제 어머니는 제가 일을 너무 많이 한다고 생각하는 반면, 제 장모님은 제가 충분히 일을 하지 않는다고 생각합니다. 이 두 분에게 저의 똑같은 정보가 다르게 비춰지는 이유는 뭘까요? 두 분이 서로 다른 기대치와 입장, 즉 서로 다른 '정보 습득 지문'을 갖고 있기 때문이지요."

시 네이 회장은 "소통 상대의 차이와 개성을, 그들의 문화·인생·가치관 등 다양한 맥락에서 이해해낼 때 진정한 커뮤니케이션이 이뤄진다"며 "그래서 역사학·철학·인류학·정치학 등 각종 인문학적 지식, 때로는 스포츠에 이르기까지 다양한 소양(素養)이 커뮤니케이션에는 필요하다"고 강조했다.

그럼 상대에 따라 메시지까지 달라지는 것일까? 그의 대답은 "궁극적 메시지는 같더라도 대상에 따라 다른 경로(channel)나 수단(tool)을 활용할 수 있어야 한다"는 것이었다. "때로는 사실적으로, 때로는 흥미에 초점을 맞춰서 커뮤니케이션 하세요. 때로는 특정 분야를 강조하고요." 다시 말해 대상마다 각기 다른 '정보 습득 지문'을 잘 분석한 후, '맞춤형 커뮤니케이션을 하라'는 조언이었다.

과 연 그 많은 대상에게 '맞춤형 교신'을 한다는 게 가능할까? 그는 스스로 자문(自問)한 뒤 이렇게 자답(自答)했다. "오늘날은 인터넷과 IT 기반 기술의 발전으로 때로는 1대1, 때로는 1대 몇, 때로는 1대 다중(多衆)의 다양한 커뮤니케이션이 가능해졌어요. 마음만 먹으면, 한 사람, 한 사람에게까지 포커스를 맞춰 효과적으로 메시지를 전달할 수 있는 시대가 된 것이지요." 그에게 "드라마틱한 커뮤니케이션 컨설팅의 에피소드를 소개해달라"고 부탁했다.

"성공 사례는 수천 개나 있습니다.(웃음) 사우디아라비아 왕립과학기술대(KAUST)의 개교(開校) 스토리가 좋은 사례가 되겠군요. KAUST는 건물도, 학생도, 교수도 없는 '완벽한 무(無)'의 상태에서 스스로를 세상에 알려서 세계 최상의 교수와 학생과 연구기금을 유치하고 대학 도시까지 세우는 '엄청난 유(有)'를 3년 안에 창조해야 했는데요. 어떻게 했을까요?"

시네이 회장은 잠시 정적(靜寂)을 유도한 후 "정답은…, 플레시먼힐러드에 요청하는 것이었다"고 자답했다. 큰 웃음이 터졌다. 커뮤니케이션 고수는, 예상대로 무척 유쾌했다. "실제 캠퍼스가 지어지기 전이었으므로, 저희는 웹사이트를 통해 가상의 대학(virtual existence)을 구축했습니다. KAUST를 전 세계에 알리는 생생한 창구(window)의 역할을 기대한 것이지요. 아울러 교육을 다루는 전문 매체, 뉴욕타임스·이코노미스트 같은 주요 미디어를 통해 타깃 대중을 공략했습니다. 결과는 성공이었지요."

그는 또 중국 컴퓨터 회사 '레노버'를 사례로 꼽았다. "중국 최대의 컴퓨터사 렌샹((聯想)은 2004년 IBM PC 사업부를 인수했습니다. 당시 가장 큰 문제는 '중국 제품 품질은 나쁠 것이라는 인식의 불식', '세계 PC 시장에서 렌샹의 차별화'였지요. 렌샹은 새 출발을 위해 원래 영어 상호였던 Legend(전설)의 'Le'와, 혁신(innovation)을 뜻하는 'novo'를 따와 상호를 Lenovo(레노버)로 바꿨습니다. 이 회사는 월드소싱(Worldsourcing·동서양을 넘나들며 우수한 부품·인프라·인력을 조달해 생산한다는 개념)이라는 새로운 비즈니스 모델과 함께 과감하게 레노버라는 브랜드를 밀어붙였습니다. 컴퓨터에 'IBM'을 병기(倂記)할 수 있는 기간이 남아있었지만, 일찍 IBM이란 표기를 없앤 것입니다. 그만큼 일찍 자체 브랜드 파워를 구축한 것이죠. 이제 레노버는 세계에서 네 번째로 가장 큰 PC 생산자가 됐습니다. 이 위치에 올라서는 데 걸린 시간은 2년이 채 안 됩니다."

그는 이 대목에서 "브랜드에서도 이제는 속도가 핵심"이라는 주장을 내놓았다. "1950년대 'Made in Japan'은 저렴하고 허술한 제품을 의미했지만 지금은 렉서스 같은 고가 상품을 떠올리게 만듭니다. 40년쯤 걸렸지요. 한국도 처음에는 비슷한 이미지였지만, 그의 반밖에 안 되는 시간에 삼성·현대 브랜드들이 업적을 이뤄냈습니다. 아마 중국은 한국의 반으로 시간을 단축시킬 것입니다. 이처럼 세계무대에서 명성을 얻기까지 걸리는 시간은 매 5년마다 계속 반으로 줄고 있습니다. 결국 이제 세계 시장에서 브랜드 약속을 실행하는 속도 그 자체가 이제 가장 중요한 핵심이 된 것입니다."

▲ 플레시먼힐러드의 데이브 시네이(Senay) 회장이 Weekly Biz와의 인터뷰 도중 화이트보드로 다가가 “위기(crisis)의 정도는 중요도(importance)와 모호함(ambiguity)을 곱한 것”이라고 쓰며 강의하듯 설명하고 있다. “아무리 중요한 사안에 관한 위기라 해도, 커뮤니케이션을 통해 모호함을 줄일 수 있다면 결국 그 위기의 정도를 극적으로 떨어뜨릴 수 있다”는 게 그의 주장이다. / 전기병 기자 gibong@chosun.com

―현 시점에서 국가 브랜드 작업에 대해 한국 정부에 조언을 해주신다면?

"브랜드는 곧 약속입니다. 한국의 약속은 무엇인가요? 모든 사람에게 공유되는, 한국의 미래는 어떠해야 한다는 공통의 비전이 있나요? 이를 위해 먼저 '조사(research)를 하라'고 조언하고 싶습니다. 한국의 대중들, 그리고 한국이 중요하게 생각하는 국가의 대중들이 한국이 어떤 모습이 되기를 기대하며, 실제로는 어떻게 인식하고 있는지를 정확히 파악해 내는 것입니다. 그리고 둘 사이의 갭을 줄이는 방법을 생각해 봐야 합니다. '어떻게 보이고 싶은지에 대한' 목표와 '실제 관중의' 인식 사이의 갭을 줄일 준비가 되어 있어야 한다는 것이죠.

그리고 이건 더 중요한 것인데, 약속을 했다면 그것은 실천으로 뒷받침돼야 한다는 점입니다. 흔히 브랜드 개발과 그 브랜드의 일방적 광고에는 신경을 쓰면서, 정작 이보다 훨씬 중요한 '브랜드 약속을 어떻게 지킬 것인가', 혹은 '실제로 브랜드 약속이 어떻게 지켜지는지 그 과정을 어떻게 커뮤니케이션 할 것인가' 하는 부분은 소홀히 하는 경향이 있습니다. 하지만 브랜드에 관련된 모든 상호 작용(interaction)은 그 약속을 뒷받침하기 위한 행동이어야 합니다. 그러기 위해선 일관된 정책들이 뒷받침해 주어야 합니다. 가상의 나라를 예로 들어볼까요? 그 나라가 일을 하기에 좋은 곳이라고 주장하지만, 관료적인 정책과 부패, 부정행위로 가득 차 있다면 약속한 것과 현실이 일치하지 않는 것입니다. 그것은 약속을 어기는 것이 되는 것이고, 곧 그 나라의 브랜드는 파산(brand is bankrupt)하고 말 것입니다. 부모가 아이에게 담배를 피우지 말라고 이야기한 뒤 집 밖에 나가 담배를 피우는 것과 같습니다. 기업이 달콤한 약속을 하며 해외 시장에 진출했다 어느 날 갑자기 현지 직원들, 고객들, 파트너들의 배려 없이 철수하는 예도 마찬가지입니다."

―정리해 보자면, 첫 번째 충고는 본인과 대중에 대해 리서치(research)하라, 그리고 둘째로는 일단 약속을 하게 되면 꼭 지키라 그런 말씀인가요?

" 그렇습니다. 약속한 공약과 현실 사이에 갭이 존재한다면, 반드시 행동을 통해 그 갭을 줄일 줄 알아야 합니다. 자신의 행동이 뒷받침하지 않는 사실을 커뮤니케이션으로 풀 수는 없습니다. 결국, 행동과 실천이 모든 커뮤니케이션에서 가장 중요한 요소이지요."

―실패한 커뮤니케이션의 사례는 뭐가 있을까요?

"금융 위기로 인한 금융시장 붕괴를 들 수 있습니다. 일단 위기란 어떻게 생기는지를 볼까요?"

그 는 여기서 벌떡 일어나더니 바로 옆의 화이트보드로 가서 수식을 쓰기 시작했다. "위기(crisis)는 곧, 중요도(importance) 곱하기 모호함(ambiguity)이라고 표현할 수 있습니다. 여기서 모호함은 두려움(fear), 불확실성(uncertainty), 의구심(doubt)을 뜻하지요. 각각의 항목에 1~10까지 점수를 줍시다. 예를 들어, 마시는 물에 누가 독(毒)을 탔다는 소문이 돈다고 하죠. 마시는 물의 중요도는 9.5쯤은 되겠지요? 모호한 물의 공포심도 9.6 정도는 될 겁니다. 따라서 위기 점수는 90점을 넘어 최악인 100점에 근접하게 됩니다.

여기서 핵심은 물의 '중요도'는 못 바꿔도 불확실성과 두려움을 내포한 '모호함'의 지수는 바꿀 수 있다는 겁니다. '물에 독이 있다'는 소문이 거짓말이라고 정확히 밝혀내고 이를 제대로 커뮤니케이션 한다면, 불확실성과 모호함 지수는 0에 가까워지겠죠? 그러면 위기는 9.5×0, 즉 0에 가까워지는 겁니다. 불확실성만 제대로 커뮤니케이션 할 수 있다면 놀랄 만한 위기관리의 힘이 생긴다는 것이죠."

그는 여기서 원래의 '금융위기' 이야기로 돌아갔다. "금융 위기 당시에 정부도, 전문가들도, 금융기관들도 위기에 대해 명확하게 커뮤니케이션 하지 않았어요. 타조가 제 머리를 모래 속에 감추는 일처럼 어리석은 행동이었습니다."

―하지만 앨런 그린스펀(Alan Greenspan)이나 노벨상 수상자들마저도 무슨 일이 일어나고 있는지 모른다고 했는데요.

" 처음에는 그랬을지 몰라도 시간이 흐른 뒤에는 그렇지 않았습니다. 금융회사의 도미노 파산은 2008년 3월 베어 스턴스(Bear Stearns)가 파산하면서 시작됐죠? 이때 다른 금융기관들은 자신들의 대차대조표를 들여다보고, 최소한 문제가 심각하다는 것은 알았을 겁니다. 하지만 모두 쉬쉬하느라 대중의 불안감과 문제의 불확실성이 필요 이상으로 증폭됐다는 점에서 커뮤니케이션의 참혹한 실패 사례였습니다."

그는 이어 "이번 금융 위기 국면에서도 커뮤니케이션을 하지 않아 대중의 눈에 띄지 않는 기업들이 커뮤니케이션을 제대로 한 기업들보다 훨씬 더 많은 매출 손실을 기록했다는 'out of sight, out of business'란 이름의 분석 자료도 얼마전 나온 바 있다"고 소개했다.

―다국적 기업의 CEO에게 특별한 조언이 있을까요?

" 많은 문화권에 걸쳐 사업을 한다면, 일관된 메시지를 좀 과하다 싶을 정도로 자주 전하는 것이 중요합니다. 보통 기업 입장에서는 이골이 날 정도로 많이 반복했다고 생각이 들 때쯤이야, 겨우 대중은 메시지를 접하기 마련이거든요.(웃음) 특히 아시아 기반의 다국적 기업들은 문화적 배경 탓인지 자주 커뮤니케이션을 하는 게 예의에 어긋나거나 공손하지 못하다고 생각하는 경향이 있어 커뮤니케이션을 충분히 하지 않는 경우가 있습니다. 또 이미 대중에게 전달됐다고 생각하고, 메시지를 충분히 반복하지 않는 경향도 있습니다. 그리고 또 한가지. 많은 CEO들은 기업이 얼마나 많은 분야의 사람들과 커뮤니케이션 해야 하는지를 과소평가하는 경우가 많습니다. 그런데 요즘 세상을 보면, 주된 이해관계자들의 허락 없이는 아무 사업도 할 수가 없다는 말이 있을 정도이지요. 예를 들어 사업을 하려는 장소 근처의 아주 작은 종교 단체나 또는 극히 일부 주주의 소송으로 인해 중대한 사업의 진행이 저지될 수 있거든요. CEO나 지도자들은 이런 차질의 가능성에 대해 늘 관심을 두고 커뮤니케이션을 해야 합니다."

그는 이 대목에서 "CEO는 장군(將軍)이 아니라 대사(大使)처럼 커뮤니케이션을 해야 한다"고 강조했다. "많은 CEO와 지도자들은 장군처럼 거침없이 전쟁터를 진군하는 자질 덕분에 그 자리에 올랐을 것입니다. 하지만 이제는 장군처럼 명령을 내린다면 당연히 반발을 사게 됩니다. 다양한 대중들의 수요를 균형 있게 잘 맞춰야 합니다."

―한국과 일본은 영어 실력이 부족해서 해외 비즈니스에 어려움을 겪는다는 평이 있는데, 어떻게 보시나요?

" 영어 실력은 물론 중요합니다. 아울러 글로벌 커뮤니케이션에서는 그 표현이 각 문화에서 의도한 뜻대로 받아들여지는가 하는 점을 세심하게 따져야 합니다. 혹시 그 문화에서 전혀 다른 의미를 뜻하는 것은 아닌지를 확인해보는 '문화 감사(culture audit)'의 과정이 반드시 필요합니다."

―마지막으로, 일반인들이 기억할 커뮤니케이션의 요령을 충고해주시죠.

" 앞서 말했듯, 무엇보다 '이해되는 것'이 중요합니다. 입에서 나온다고, 글 쓴다고 다 소통이 아닙니다. 따라서 청중(聽衆)이 과연 누구인지, 그들의 정보 습득 지문을 파악하고, 그들이 좋아하는 방식에 따라 전달하는 게 중요합니다.

그리고 자주, 분명히 커뮤니케이션 하세요. 스스로 직접 분명하게 충분히 커뮤니케이션 하지 않으면, 다른 사람이 나타나 부정확하거나 부정적인 메시지를 대신 전달하게 됩니다. 자연은 진공상태(vacuum)를 몹시 싫어하기 때문이지요.

셋 째, 결론을 앞에 내세워서 명쾌하게 말씀하세요. 결론을 말하기 전에 쓸데없이 이유를 중언부언하거나, 혹은 너무 많은 토픽으로 청중을 질리게 하는 건 아주 어리석습니다. 단, 나쁜 뉴스를 전하거나 상대방을 비판할 때는 예외입니다. 이때는 결론부터 말하면 듣는 사람의 뇌가 닫혀버릴 수 있으므로, '잠시 공유(共有)할 얘기가 있다'는 식으로 운을 떼고 과정을 차근차근 설명하는 게 좋습니다. 물론 프라이버시도 존중해야지요.

넷째, 정말 중요한 이야기는 가능한 한 직접 만나서 하십시오. 이메일이나 문자, 심지어 전화도 이런 경우는 대안이 될 수 없습니다."

..기사출처: 조선일보 위클리비즈(2009.07.18~19)